Categoria: Inteligência Artificial

Juliana da Silva Rocha Coordenadora jurídica consultiva, com dez anos de experiência em departamentos corporativos. Especialista em gestão contratual e consultiva, lidera negociações complexas. Atua com governança corporativa, apoiando a alta gestão, em assembleias, conselhos e comitês

Nathália Guedes Medeiros Head of Legal em empresa de grande porte de óleo e gás. Mais de dez anos de experiência em setores de infraestrutura, energia e logística. MBA em Direito Empresarial e Especialista em Direito Marítimo. Atua na gestão de contratos, compliance e regulação

Mundo corporativo tem exigido cada dia mais que o jurídico vá além da conformidade e entregue de forma mensurável eficiência e inovação

O departamento jurídico, por muito tempo, foi visto como aquele setor que só aparece quando há problemas, com atuação predominante reativa e não consultiva. Essa percepção se deve a alguns fatores, como por exemplo, não fazer parte da atividade fim do negócio e pela falta agilidade nas entregas. Por isso, muitos executivos e acionistas viam (e alguns ainda veem) o departamento jurídico como um centro de custo necessário, mas que, idealmente, deveria ser o menor possível.

Este cenário está mudando e o departamento jurídico está mais proativo. O mundo corporativo tem exigido cada dia mais que o jurídico vá além da conformidade e entregue de forma mensurável eficiência e inovação, exigindo um parceiro interno estratégico.

Essa mudança de paradigma é corroborada por estudos recentes, que indicam uma correlação direta entre a utilização de novas tecnologias e uma percepção mais positiva do setor. O “1º Relatório Impacto da IA Generativa no Direito” (OAB SP, Trybe, Jusbrasil, ITS Rio, 2024), por exemplo, observa que “aqueles que utilizam a tecnologia com frequência possuem uma percepção positiva sobre ela, enquanto os que não a utilizam demonstram uma postura cética ou neutra” (p. 5).

Para consolidar essa transformação e posicionar o jurídico no centro da estratégia de negócios, a resposta reside na combinação de três elementos interdependentes a adoção de indicadores de performance (KPIs), o uso inteligente da inovação e da tecnologia, e: uma governança estratégica bem estruturada, sendo que esta se manifesta através de características como:

1. Advogados alinhados com os objetivos corporativos: é fundamental o advogado entender o negócio da empresa que está. O jurídico precisa ir além da técnica e ser parte/unidade do negócio, entendendo os objetivos da empresa, os desafios do mercado e às oportunidades de crescimento. O advogado corporativo que se alinha aos objetivos corporativos, entende que quando o projeto da empresa é expandir para novos mercados, o primeiro pensamento do jurídico não pode ser apenas os de riscos, mas sim a forma de estruturar essa expansão de forma eficiente e segura.
2. Parceiro estratégico: A mentalidade do jurídico deve evoluir de um papel reativo para um proativo, buscando caminhos alternativos para a solução de conflitos e a viabilização de projetos. A questão deixa de ser “não pode” para “como podemos fazer isso de forma segura?” ou “quais riscos podemos assumir e como melhor administrá-los?”. Isso exige participação engajada em reuniões, não como um observador cauteloso, mas como um contribuinte ativo e receptivo, com o propósito comum de viabilizar o negócio.
3. Dados: o jurídico precisa ter controle e fazer a gestão eficiente das informações internas. O que foi feito no último ano, o que podemos melhorar/automatizar, inovar? Quais lições aprendidas podem ser revertidas em prol da empresa? A partir dos dados gerados, analisados e tratados, o jurídico mostra seu valor e quanto mais dados o departamento tiver, maior é a gestão do seu conhecimento e autoridade interna.
4. Multidisciplinaridade: é imprescindível ‘saber’ de outras áreas, dente elas o uso correto da comunicação, da gestão de projetos, sendo que inovação e da tecnologia ganharam destaque nos últimos anos. A faculdade de direito, apesar de ser um curso de humanas, muitas vezes não prepara os profissionais para as competências essenciais exigidas no mundo corporativo, como gestão e relacionamento interpessoal. Por isso, os profissionais jurídicos precisam ir além do conhecimento técnico. Habilidades como gestão de projetos, análise de negócios, comunicação estratégica são tão importantes quanto o conhecimento das leis.
   Nesse cenário cada vez mais orientado por dados, a atuação estratégica do jurídico através do uso de dados ganha destaque. Isso acontece porque os dados são fonte essencial para a governança estratégica e o departamento jurídico que mapeia, analisa e gerencia seus números, mostra de forma muito mais claro seu valor para a organização.

Alguns jurídicos ainda resistem aos KPIs porque há um desafio na sua utilização, por exemplo, a quantificação da qualidade de um parecer jurídico, a mensuração do valor de um litígio evitado ou o impacto de uma atuação preventiva parecem, à primeira vista, intangíveis.

Porém, se o jurídico não consegue demonstrar seu valor de forma objetiva, sempre será visto como custo, uma vez que executivos e acionistas precisam de indicadores claros para enxergar o real valor do departamento e essa percepção precisa mudar. Os KPIs no contexto jurídico criam uma linguagem comum entre o jurídico e o resto da organização. Na nossa experiência profissional, identificamos alguns indicadores que fazem a diferença:

1. Tempo de resposta a demandas internas: Quando o cliente interno (comercial, suprimentos, demais áreas) precisa de uma análise/parecer, quanto tempo leva para ter uma resposta? Em quanto tempo conseguimos comunicar o recebimento de um processo judicial? Departamentos eficientes precisam delimitar prazos de respostas (SLA’s) para cada tipo de demanda (ex. procurações, contratos, notificações, pareceres). Assim, conseguem deixar claro para o time interno que, para alguns casos a resposta será em horas e, para outros, em dias.
2. Eficiência gestão contratual: Quanto tempo leva para elaborar e assinar um contrato padrão dentro de uma organização? Qual a complexidade? Quantas revisões são necessárias em média? Quais áreas demandaram mais contratos? Como a área faz a gestão dos seus contratos? Esses números revelam muito a forma de atuação e a visão do departamento perante seus clientes internos, e geram na maioria das vezes impacto econômico no negócio em si.
3. Redução de passivos e contingências: os indicadores aqui podem englobar, taxa de sucesso em litígios, taxa de acordo, objeto da ação, valor médio das condenações, ações preditivas mediante mapeamentos de casos relevantes para o negócio da empresa. Não se trata apenas de ganhar processos, embora isso seja importante, é sobre evitar litígios desnecessários. Um bom indicador aqui pode incluir a redução do número total de processos, trazendo impacto operacional e financeiro.
4. Satisfação dos clientes internos: a validação dos clientes internos na forma de atuar do jurídico pode trazer insights bem significativos. Pesquisas trimestrais simples podem revelar muito sobre como o jurídico é percebido internamente se ele está, de fato, alinhado às necessidades da organização para os ajustes e reorganizações necessárias.
5. Gestão de escritórios: a análise da performance e da contratação de escritórios de advocacia parceiros é um KPI essencial para controle e gestão de custos. Indicadores como o custo médio por processo com cada escritório, o prazo médio de tramitação e a criação de um ranking de parceiros (baseado em critérios como economia, taxa de acordos ou escopo de atuação) permitem otimizar o investimento em serviços jurídicos externos.

A implementação e acompanhamento dos indicadores deve ser customizada aos objetivos mapeados pelo departamento, alinhada sempre com a estratégia de negócio. Comece de forma simples e defina metas realistas alinhadas com as prioridades do departamento. O segredo reside na consistência, visto que é mais produtivo monitorar poucos indicadores de forma rigorosa do que tentar mensurar tudo e comprometer a qualidade da análise.

Pensando no perfil que exploramos acima, o “novo” advogado é aquele multidisciplinar e nessa junção de soft skills, o uso da inovação e tecnologia estão em alta quando falamos de gestão do departamento jurídico.

No campo das inovações, destaca-se a inteligência artificial, que tem gerado valor significativo ao contribuir para a produtividade e a rotina dos departamentos jurídicos, porém, seu uso exige cautela, certo que a revisão e supervisão humana continuam sendo essenciais.

É altamente recomendável que o departamento jurídico mantenha alinhamento constante com as equipes de Tecnologia da Informação e Segurança da Informação, uma vez que esses profissionais, por sua especialização, estão aptos a orientar o uso da inteligência artificial de forma segura, eficiente e compatível com os padrões da organização.

A adoção de KPIs somado ao uso responsável da Inteligência Artificial, representa um marco na evolução da atuação jurídica, redefinindo a forma como os departamentos operam e entregam valor às organizações. Trata-se de um caminho sem volta, que exige preparo, visão integrada e abertura para a mudança.

Embora ainda existam barreiras como falta de capacitação, preocupações éticas e ambientes pouco receptivos à inovação, pesquisam mostram que há uma parcela significativa de profissionais que já colhem os frutos da automação inteligente.

Portanto, transformar o jurídico exige mais do que ferramentas, exige visão, cultura de dados e abertura para o novo. Ao integrar KPIs e IA de forma estratégica e reunir os elementos da governança estratégicas, especialmente aqueles que são inerentes a habilidades humanas como abordados no início do artigo, o departamento jurídico não apenas se moderniza, mas se torna um agente ativo de transformação corporativa, sendo integrado ao negócio como parte engrenagem fundamental e não apenas como um centro de custos necessários.

Gustavo Artese
Especialista em Direito e Tecnologia
Fundador do Artese Advogados e CEO da Tekoia

Digitalização e automação operacional no Direito está em consolidação e pioneiros tem vantagens competitivas

O Direito sempre encontrou no suporte material e no fluxo de informações a medida de sua força e efetividade. A Estela de Hamurabi, gravada em pedra há quase quatro mil anos, é o exemplo simbólico da gênese do apoio informacional ao Direito. A lei, fixada em totem de basalto, fazia-se visível a todos, transmitindo noção de autoridade.

Em passo seguinte, o pergaminho cumpria o mesmo papel, mas com a vantagem da mobilidade. O papel e, mais tarde, a imprensa de Gutenberg aceleraram essa circulação, tornando a norma estocável e replicável em escala. A máquina de escrever trouxe precisão; o computador pessoal, velocidade e capacidade de armazenamento.

Cada salto tecnológico, à sua maneira, expandiu a memória do Direito e a sua difusão social. Mas todos partilhavam um traço em comum: eram instrumentos de registro e organização, não de apoio cognitivo. Com a chegada da Inteligência Artificial, estamos diante de algo qualitativamente distinto. Não se trata apenas de mudar o suporte, mas de permitir que a tecnologia emule parte — muitas vezes significativa — do trabalho intelectual que sempre coube ao operador jurídico.

A importância da novidade está no fato de que ela inicia a era da automação completa do ciclo de produção documental do advogado. A evolução dos softwares jurídicos, que pode ser dividida em sete estágios, nos traz perspectiva quanto ao valor produtivo das novas possibilidades.

Os Softwares Legado: Repositórios e Organização Operacional

Os quatro primeiros estágios constituem o que chamo de Softwares Legado. Eles foram responsáveis por trazer produtividade, padronização e segurança ao trabalho jurídico.

1º estágio — Softwares de consulta a leis e jurisprudência

A primeira onda de digitalização jurídica foi marcada pelos sistemas de consulta normativa e jurisprudencial. Com o avanço dos bancos de dados, tornou-se possível acessar códigos, leis, regulamentos e precedentes sem depender de bibliotecas físicas.

Linha do tempo: anos 1970 até hoje, com forte expansão nos anos 1990 e 2000.

Soluções de destaque: LexisNexis, Westlaw, Thomson Reuters/Revista dos Tribunais.

2º estágio — ERPs jurídicos e sistemas de gestão processual

Nos anos 1990 e 2000, surge a segunda geração de Softwares Legado: ERPs jurídicos e sistemas de gestão processual. O foco sai da mera consulta para o controle administrativo e processual. Possibilitaram a organização de fluxos de processos judiciais e administrativos, controlar prazos, centralizar informações de clientes e demandas.

Linha do tempo: consolidação a partir da década de 1990, com maturidade nos anos 2000–2010.

Soluções de destaque: Projuris, SAP for Legal, Legal One (Thomson Reuters).

3º estágio — CLMs (Contract Lifecycle Management)

A terceira onda é marcada pelos Contract Lifecycle Management (CLMs). Diferente da gestão processual, aqui o foco é o ciclo de vida dos contratos: redação, negociação, aprovação, execução e monitoramento.

Linha do tempo: ascensão na década de 2010, com grande expansão a partir de 2015.

Soluções de destaque: Ironclad, Icertis, Docusign CLM.

4º estágio — Compliance e governança documental (Legal Ops)

O quarto estágio foi o das ferramentas de compliance e governança documental, que conectaram o jurídico às demais áreas de negócio. Nessa fase, bases de dados passaram a ser estruturadas para auditorias, due diligence e integração regulatória, oferecendo maior transparência e padronização. É nesse contexto que floresce a disciplina de Legal Operations (Legal Ops).

Linha do tempo: consolidação nos anos 2010, com forte expansão após os marcos regulatórios de compliance e privacidade (FCPA, Sarbanes-Oxley, GDPR, LGPD).

Soluções de destaque: Convercent, NAVEX Global, OneTrust, Thomson Reuters Compliance.

Esses quatro estágios foram essenciais. Trouxeram ordem, reduziram custos e aumentaram a confiabilidade dos processos e informação. Constituem uma base sólida para uma verdadeira revolução: a era dos insights, da geração semi-automática de documentos e da ação robótica. É a era da computação cognitiva a serviço do direito.

Soluções Nativas em IA: Insights, Geração e Ação

5º estágio — IA Analítica

A fronteira para as Soluções Nativas em IA é rompida no quinto estágio com a chegada dos sistemas de analytics jurídico. Agora, não basta mais registrar e organizar: é possível extrair inteligência. É a era dos insights. Com jurimetria e análise preditiva, escritórios e departamentos passaram a identificar padrões de decisão, calcular probabilidades de êxito e antecipar tendências regulatórias. Operam pela extração de inteligência de grandes volumes de dados jurídicos (litígios, contratos, regulações).

Linha do tempo: difusão a partir da década de 2010, acelerada nos anos 2020.

Soluções de destaque: Premonition, Lex Machina, JusAnalytics.

6º estágio — IA generativa com assistentes

O sexto estágio inaugura a chamada Revolução Cognitiva, com a entrada da IA generativa aplicada por meio de assistentes jurídicos digitais. Plataformas baseadas em LLMs tornam-se capazes de revisar contratos, elaborar minutas e responder a consultas em tempo real. A partir da emulação da atividade de redação, revisão e análise jurídica em linguagem natural, a relação advogado–software passa a ser colaborativa: um copiloto jurídico que aumenta a velocidade e reduz o custo das entregas.

Linha do tempo: a partir de 2022–2023, com a popularização de LLMs comerciais (GPT, Claude, etc.)

Soluções de destaque: Harvey AI e Casetext CoCounsel.

7º estágio — IA generativa com agentes autônomos

O sétimo estágio amplia a fronteira: chegam os agentes jurídicos autônomos. Diferente dos assistentes que respondem sob demanda, nesse caso contamos com sistemas capazes de executar tarefas complexas de ponta a ponta, interagindo com múltiplos sistemas, aprendendo com feedback e conduzindo fluxos jurídicos praticamente sem a intervenção humana.

Intervalo temporal: 2024–2025, em experimentação no mercado.

Soluções de destaque: LawDroid Agents.

O Novo Cenário: Consequências e Cuidados

Os Softwares Legado não desaparecem. A tendência é que se tornem a base para a integração com soluções nativas em IA. Essa união criará algo maior que a soma das partes. A depender do caso de uso, os Softwares Legado podem ser substituídos por inteligência artificial, o que dispensaria integrações mais complexas.

Partindo do pressuposto de que os dados possam ser estruturados com facilidade, o retorno sobre o investimento (ROI) das novas aplicações tende a ser significativamente superior àquele dos Softwares Legado. Isso gera uma oportunidade imediata de mais funding para as áreas de Legal Ops. A depender da medição e da estratégia de implantação, podem evitar contratações, gerar ganhos de eficiência e mudar a configuração operacional. Tanto em escritórios quanto em departamentos jurídicos, a confiança em soluções nativas em IA pode gerar ganhos imediatos. Desde que sejam especializadas e personalizadas — e que integrações complexas não sejam indispensáveis —, representam hoje a estratégia mais aconselhada para que o gestor de Legal Ops obtenha quick wins.

Gestores jurídicos terão a oportunidade de aliviar seus orçamentos e mostrar ganhos financeiros de forma muito mais clara do que foi possível com Softwares Legado. Escritórios de advocacia terão a oportunidade de se diferenciar e até mesmo aumentar suas margens. Consultorias e desenvolvedores altamente especializados constituem o caminho ideal para garantir ganhos sólidos.

Especificamente em relação ao 6º e 7º estágios, é fundamental entender que soluções padronizadas tendem a não destravar todo o valor que se pode extrair da IA. Diferentemente dos Softwares Legado, a IA permite que dados proprietários sejam facilmente transpostos ao treinamento da máquina. Respeitados os cuidados com privacidade, segurança e governança de dados, essa estratégia permite resultados personalizados e mais assertividade na geração de conteúdo. Por exemplo: na geração de contratos, o uso de modelos consolidados do próprio usuário é muito mais eficiente do que recorrer a padrões pré-estabelecidos. Nesse sentido, por não poderem atuar de forma dedicada a cada cliente, empresas que prometem a “roupa da IA” acabam por entregar apenas parte do valor que a IA pode trazer. Esse é um ponto que exige a máxima atenção.

Outro ponto importante é a suposição (quase mito) de que LLMs de uso geral substituem o desenvolvimento altamente especializado. Apostar nessa possibilidade equivale a se abrir para erros, soluções muito menos assertivas e a necessidade de intervenção humana constante. A regra de ouro é apostar na personalização.

O ciclo operacional e criativo do operador do direito ruma para a digitalização e automação integrais. É um processo que levará pelo menos uma década para se consolidar. Por outro lado, há muitos ganhos que podem ser apropriados agora. Pioneiros se beneficiarão de forma mais acentuada das vantagens competitivas relativas. Restringir-se à condição de espectador não é a melhor opção. O momento é de ação.